Strategii bune, strategii rele: Care este diferența și de ce contează, de Richard P. Rumelt este carte recent apărută la Editura ap! (ACT și Politon) care te va ajuta să înțelegi diferențele uriașe dintre strategiile bune în afaceri și cele rele și te va ghida în vederea elaborării unor strategii câștigătoare în organizația ta. Autorul îți va prezenta în acest sens structura și elementele fundamentale ale unei strategii bune, principalele surse ale puterii utilizate pentru elaborarea unor strategii bune și o sumedenie de exemple foarte relevante care te vor ajuta să înțelegi pe deplin conceptele explicate în carte.
Asta deoarece dezvoltarea și implementarea unei strategii este principala sarcină a unui lider, fie că este CEO-ul unei companii din topul Fortune 100, antreprenor, pastor, director de școală sau oficial guvernamental.
O strategie bună este un răspuns specific și coerent și o metodă de a depăși obstacolele din calea progresului. O strategie bună funcționează prin valorificarea și aplicarea puterii acolo unde va avea cel mai puternic efect, – de la provocări precum trimiterea unui om pe Lună sau lupta într-un război și până la lansarea unui nou produs, începerea unei școli charter sau crearea unui program guvernamental. Cele nouă surse de putere ale lui Rumlet, de la valorificarea avantajelor și până la concentrarea eficientă pe creștere – sunt instrumente pragmatice, care îți deschid ochii și care pot fi folosite cu succes chiar de mâine.
Richard P. Rumelt este unul dintre cei mai influenți gânditori la nivel mondial pe probleme de strategie și management. Revista The Economist l-a inclus în top 25 al celor mai influente persoane în ceea ce privește dezvoltarea conceptelor din sfera managementului și a practicii corporatiste. Publicația The McKinsey Quarterly l-a descris ca fiind „strategul strategiilor” și „un titan în domeniul strategiei”. Rumelt a pus bazele studiului economic sistematic al strategiei, dezvoltând ideea că întreprinderile care se concentrează pe competențele-cheie obțin cele mai bune rezultate și că performanțele superioare nu se datorează apartenenței la o anumită industrie, ci năzuinței fiecărei firme spre excelență.
Richard Rumelt a primit titlul de doctor din partea Școlii de Afaceri Harvard, ocupă catedra Harry și Elsa Kunin de la Școala de Management din cadrul UCLA Anderson și este consultant atât pentru firme mici, precum Samuel Goldwyn Company, cât și pentru giganți precum Shell International.
- Fragment –
Conceptul de ,,leadership carismatic” datează din vremea lui Max Weber (1864-1920), părintele sociologiei. Descriind liderii, a crezut de cuviință că este nevoie de o diferențiere între liderii formali și cei carismatici. Cei din urmă, a scris el, par „înzestrați cu puteri sau calități supranaturale, supraomenești sau cel puțin excepționale… care nu-i sunt accesibile unui om obișnuit”5 .
În mod tradițional, carisma a fost asociată cu liderii religioși și politici, nu cu CEO sau cu directorii de școli. Situația a început să se schimbe la mijlocul anilor ‘80. Punctul de cotitură s-a întâmplat în anul 1985, odată cu apariția a două cărți: Leaders: The Strategies for Taking Charge , scrisă de Warren Bennis și de Bert Nanus, și Transformational Leadership: Industrial, Military, and Educational Impact (Leadershipul transformațional: impactul în sfera industrială, militară și educațională), o lucrare influentă a lui Bernard Bass. Acești autori s-au rupt de tradiție și au argumentat că leadershipul carismatic (numit acum „transformațional”) poate fi învățat și practicat în diferite contexte, de la școli, până la corporații sau la muzee de artă. Ei susțineau că un lider transformațional va descătușa energia oamenilor, creând viziunea unei realități diferite și stabilind o legătură între acea viziune și valorile sau nevoile oamenilor. Aceste lucrări au fost urmate de o grămadă de cărți și articole care susțineau idei asemănătoare: The Leadership Challenge: How to Get Extraordinary Things Done in Organizations (Provocarea leadershipului: cum să realizezi lucruri extraordinare într-o organizație), apărută în anul 1987, The Transformational Leader: The Key to Global Competitiveness (Liderul transformațional: o soluție pentru concurența globală), publicată în 1990, și Executive Charisma: Six Steps to Mastering the Art of Leadership (Șef cu carismă: șase pași pentru a stăpâni arta leadershipului), apărută în 2003.
Nu toată lumea era atrasă de această concepție. Peter Drucker, unul dintre cei mai de seamă gânditori din domeniul managementului, a afirmat că „leadershipul eficace nu depinde de charismă. Dwight Eisenhower, George Marshall și Harry Truman au fost lideri extraordinar de eficace, însă niciunul nu avea mai multă charismă decât un pește mort. Carisma, în sine, nu constituie o garanție a eficacității unui lider”.
Principala inovație produsă de acest curent de gândire tot mai popular a fost reducerea conceptului de ,,leadership carismatic” la o formulă. Schema generală este următoarea: liderul transformațional (1) creează sau are o viziune, (2) inspiră oamenii să se sacrifice (să se schimbe) pentru binele organizației și (3) îi ajută pe oameni să dobândească puterea necesară pentru a transpune viziunea în realitate. Unii experți se axează mai mult pe calitățile morale ale liderului, alții pe angajamentul lui, iar alții pe capacitatea lui de a stimula oamenii din punct de vedere intelectual.
Această schemă conceptuală a devenit extrem de populară în rândul celor cu studii superioare, care au în subordine alte persoane cu studii superioare. Le validează atât sentimentul că organizațiile ar trebui să fie cumva obligate să se schimbe și să se perfecționeze, cât și sentimentul contrar, potrivit căruia este ciudat să le spui altor oameni ce să facă.
Indiferent ce părere ai avea despre această definiție a leadershipului, apare o problemă când este confundat cu strategia. Aceeași persoană poate fi atât un lider, cât și un strateg, dar asta nu înseamnă că sunt același lucru. Leadershipul inspiră și motivează sacrificiul de sine. Spre exemplu, schimbările impun adaptări dureroase, iar un lider bun îi va ajuta pe oameni să perceapă aceste adaptări într-un mod mai favorabil. Strategia este arta de a descoperi ce obiective merită și pot fi îndeplinite.
