Mihaela Păuna, CFO și consultant financiar, vorbește despre educație financiară, cash flow, profitabilitate, strategie și modelul de CFO fracționat, oferind antreprenorilor soluții pentru decizii financiare mai clare și dezvoltarea sustenabilă a afacerilor.
Mihaela Păuna este CFO și consultant financiar cu peste 18 ani de experiență internațională în FP&A, controlling, audit și transformarea raportării financiare, acumulată în companii multinaționale din tehnologie, inginerie și servicii. Astăzi pune această expertiză în slujba antreprenorilor și a companiilor mici și mijlocii din România,o punte între rigoarea corporativă și nevoile reale ale afacerilor aflate în creștere.
C&B: Care este misiunea pe care v-ați asumat-o prin activitatea dumneavoastră?
Mihaela: Misiunea mea este să transform cifrele în decizii. Iau ceea ce pentru mulți antreprenori pare un limbaj închis, plin de termeni contabili, și îl traduc în răspunsuri clare la întrebări simple: „Îmi permit această investiție?”, „De ce am profit pe hârtie, dar nu am bani în cont?”, „Ce se întâmplă dacă vânzările scad cu 20%?”.
Cel mai clar exemplu vine dintr-un grup din distribuția de echipamente specializate, unde compania plătea furnizori externi în valută, dar încasa în lei. Expunerea valutară exista de ani de zile, însă nu fusese niciodată cuantificată — era tratată ca o fatalitate a pieței. Am măsurat-o: aproximativ 1 milion de euro în plăți anuale expuse fluctuației EUR/RON. Concluzia a fost că acoperirea acestui risc, dublată de negocieri serioase cu banca, poate schimba substanțial rezultatul anual.
Ce a funcționat: cuantificarea. Discuția s-a schimbat complet în momentul în care riscul a încetat să fie o senzație și a devenit o sumă pe care oricine din conducere o putea citi. Un risc măsurat se poate decide; unul intuit se amână la nesfârșit.
Formarea mea în psihologie a adăugat o dimensiune pe care nu o aveam la începutul carierei: în spatele fiecărei decizii financiare există o emoție — cel mai adesea, frica. În fond, misiunea mea este să înlocuiesc frica de necunoscut cu claritatea care vine din a-ți cunoaște propriile cifre.
C&B: Care este cea mai importantă problemă pe care o vedeți astăzi în domeniul în care activați și cum credeți că poate fi rezolvată?
Mihaela: Cea mai mare problemă pe care o văd la companiile românești, în special la IMM-uri, este că tratează contabilitatea ca pe o obligație față de stat, nu ca pe un instrument de decizie. Se închide luna, se depun declarațiile — și cam atât. Rezultatul: antreprenori care confundă profitul cu banii din cont, care descoperă o problemă de lichiditate abia când nu mai pot plăti furnizorii și care își conduc afacerea privind în oglinda retrovizoare, nu prin parbriz.
Am trăit tranziția aceasta de ambele părți. Într-un grup cu operațiuni în mai multe țări din Europa Centrală și de Est am condus, în România, implementarea unui instrument de FP&A și trecerea pe un sistem ERP nou, împreună cu colegi din Uniunea Europeană și din afara spațiului UE. Rezultatul cel mai vizibil: închiderea contabilă lunară s-a mutat de pe 25 pe 5 ale lunii următoare, iar acuratețea prognozei a crescut gradual de la 65% la 96% în jumătate de an.
Decizia de fond nu a fost tehnologică, ci de proces: am mutat responsabilitatea prognozei de la finanțe către fiecare șef de departament, care își susține lunar propriile cifre într-o ședință de analiză a abaterilor. Închiderea s-a scurtat prin măsuri simultane — un calendar cu responsabil și termen pe fiecare activitate, un termen ferm de cut-off pentru facturile de la furnizori, estimări pentru cheltuielile recurente previzibile în locul așteptării documentului, și reconcilieri automate în sistem. Cea mai grea parte nu a fost tehnică, ci acceptarea ideii că o cifră bună la timp valorează mai mult decât una perfectă cu trei săptămâni întârziere. Efectul a fost că discuția de management a trecut de la „ce s-a întâmplat luna trecută” la „ce facem în trimestrul care vine”.
Cele douăzeci de zile câștigate nu înseamnă douăzeci de zile-om economisite, ci că informația de management ajunge la conducere cu trei săptămâni mai devreme. Efectul real este asupra structurii timpului echipei: aceiași oameni petrec mult mai puțin din lună colectând și verificând date și mult mai mult analizându-le. Acuratețea am măsurat-o ca abatere medie față de realizat, pe prognoza înghețată la începutul lunii — pe agregat a ajuns la 96%, în timp ce pe liniile individuale dispersia a rămas, firesc, mai mare.
Ce nu a funcționat de la început: implementarea unui instrument nou nu schimbă nimic dacă oamenii continuă să lucreze în paralel în fișierele lor de Excel. Primele luni au fost consumate nu de configurare, ci de adopție. Lecția: un proiect de transformare financiară este 20% software și 80% obișnuință organizațională, iar planificarea trebuie făcută în aceeași proporție.
A doua componentă a soluției este disciplina — care aproape întotdeauna se plătește înapoi. Într-un furnizor global de servicii IT și externalizare de procese, printr-un control riguros al proceselor de audit și de inventar, am recuperat 3 milioane de euro din TVA care altfel ar fi rămas nevalorificat. Nu a fost o descoperire spectaculoasă, ci rezultatul unei confruntări sistematice a evidențelor, pe care nimeni nu o făcuse până atunci.
Vestea bună este că astăzi această expertiză a devenit accesibilă. Modelul de CFO fracționat și instrumentele de inteligență artificială permit chiar și unei firme mici să aibă acces la o gândire financiară pe care, acum zece ani, și-o permiteau doar corporațiile.
C&B: Care este cea mai valoroasă lecție pe care ați învățat-o de-a lungul experienței dumneavoastră și pe care considerați că merită să o transmiteți mai departe?
Mihaela: Cea mai valoroasă lecție este că profitul este o opinie, dar cash-ul este un fapt. Poți avea o companie profitabilă pe hârtie care se închide fiindcă a rămas fără bani — și, invers, poți traversa o perioadă grea dacă ai grijă de lichiditate.
Am învățat-o cel mai apăsat într-o companie de servicii de inginerie, unde am preluat rolul de director financiar după câțiva ani consecutivi de pierdere. Trecerea la profit s-a făcut după cinci ani de pierdere, încet-încet, începând cu primul an în care s-a schimbat modul de gândire, iar marjele operaționale s-au redresat granular, tot din primul an.
Redresarea a avut două etape. Prima: un plan de optimizare a costurilor, construit nu prin tăieri procentuale uniforme, ci prin eliminarea cheltuielilor care nu produceau niciun beneficiu identificabil — abordarea cu foarfeca, aplicată egal peste toate departamentele, este cea mai rapidă cale de a slăbi exact zonele care generează venit, iar eu nu sunt un fan al acestei practici. A doua: un plan de business orientat pe venituri, în care CEO-ul s-a implicat direct, susținut de actualizarea permanentă a situației fluxurilor de numerar.
Ce a funcționat: implicarea directă a conducerii operative în planul de venituri. Un plan de redresare condus exclusiv din finanțe se transformă inevitabil într-un exercițiu de reducere a costurilor și se oprește acolo.
Ce nu a funcționat: ceva ce inițial consideram extrem de important ca factor în reducerea cheltuielilor generale și administrative — schimbarea locației companiei, adică renunțarea la o chirie mult prea mare, dintr-un contract pe care și acum îl consider neechilibrat comercial. De ce nu am schimbat locația? Pentru că angajaților le plăcea. A fost o decizie de business greu de suportat financiar, dar am găsit alte porți, pe care le-am deschis la timp cât să oprim sângerarea.
Un indicator esențial de urmărit în rolling forecast este capitalul net de lucru. El răspunde la o întrebare simplă, dar vitală: dacă mâine compania și-ar plăti toate datoriile pe termen scurt, i-ar mai rămâne bani să funcționeze? Și, dacă da, pentru cât timp?
A doua parte a lecției, pe care am înțeles-o deplin abia mai târziu, este că finanțele sunt despre oameni, nu despre tabele. Cel mai valoros lucru pe care îl las în urmă, în orice organizație, nu sunt rapoartele, ci faptul că oamenii cu care am lucrat ajung să înțeleagă situația reală a afacerii lor.
C&B: Dacă ați avea posibilitatea să schimbați un singur lucru în România, care ar fi acela și de ce?
Mihaela: Aș introduce educația financiară reală — și în școli, și pentru antreprenori. Cred că multe dintre dificultățile pe care le văd zilnic, la oameni și la firme, nu vin din lipsa de inteligență sau de muncă, ci din faptul că nimeni nu ne-a învățat, la momentul potrivit, cum funcționează banii: ce este un buget, de ce contează cash-flow-ul, cum se citește o situație financiară, ce înseamnă un risc asumat conștient.
Un tânăr termină facultatea știind să rezolve ecuații, dar fără să știe să-și facă un buget personal. Un antreprenor pornește o afacere din pasiune și competență tehnică, dar se împiedică de partea financiară — nu pentru că ar fi incapabil, ci pentru că nimeni nu i-a arătat vreodată harta. Cred că transferul de cunoaștere este cel mai durabil lucru pe care îl poți lăsa în urmă.
C&B: Cum putem ajuta împreună oamenii, companiile și comunitățile să se dezvolte mai bine?
Mihaela: Cred în trei lucruri, exact în ordinea aceasta: acces, educație și încredere.
Acces înseamnă să facem expertiza de nivel înalt disponibilă și pentru cei care nu și-o pot permite cu normă întreagă. Un CFO experimentat era, până nu demult, un lux rezervat corporațiilor. Modelul de consultanță fracționată schimbă asta: o firmă mică poate avea acum, câteva zile pe lună, aceeași gândire strategică de care beneficiază un jucător mare. Concret, o companie mică poate obține un buget, o prognoză pe 12 luni și un tablou de bord lunar pentru o fracțiune din costul unui director financiar angajat.
Educație înseamnă să nu ținem cunoașterea doar pentru noi. De aceea scriu și explic public. Singura condiție ca oamenii să învețe este să fie curioși și dispuși să depună efortul de a înțelege lucruri noi. Curiozitatea, folosită corect, îți deschide uși la care nici nu te aștepți.
Încredere înseamnă să lucrăm transparent și să punem interesul clientului înaintea propriului câștig pe termen scurt. Dezvoltarea reală nu vine din soluții rapide, ci din relații construite pe onestitate și pe rezultate care se văd în timp. Încrederea se așază după o schemă simplă: fac ceea ce am promis, mă țin de cuvânt și nu las lucrurile neterminate doar pentru că, la un moment dat, situația nu îmi mai convine.
Nu întotdeauna un antreprenor este pregătit emoțional pentru acest nivel de transparență, iar absența unei comunicări reale face imposibilă relația de business. Am renunțat la colaborări din acest motiv și cred că a fost decizia corectă : un consultant financiar care nu vede cifrele reale nu ajută pe nimeni, ci doar legitimează o iluzie. De aceea cred că adevărata dezvoltare începe în momentul în care alegem curajul de a privi cifrele în față — împreună.
Prin experiența sa de peste 18 ani în finanțe, Mihaela Păuna susține o abordare în care cifrele devin instrumente pentru decizii, nu doar rapoarte. De la cash flow și profitabilitate la educație financiară și CFO fracționat, perspectiva sa evidențiază importanța disciplinei financiare, a transparenței și a unei strategii construite pe date reale. Pentru antreprenorii și IMM-urile din România, accesul la expertiză financiară poate deveni un avantaj esențial pentru creștere și dezvoltare sustenabilă.
