Sorana Cristea, Managing Director IPP Outsourcing Services: Cum construiești businessuri mai eficiente punând oamenii în centrul deciziilor

Sorana Cristea, Managing Director IPP Outsourcing Services, despre leadership, outsourcing, oameni, eficiență și dezvoltarea competențelor.

Sorana Cristea este Managing Director al IPP Outsourcing Services și New Business Director al IPP Group, cu peste 20 de ani de experiență în vânzări, business development, outsourcing și management. În rolurile sale actuale, coordonează dezvoltarea businessului de servicii de HR outsourcing și relațiile strategice cu clienții, precum și inițiativele de New Business la nivelul grupului, cu focus pe dezvoltarea oamenilor, eficientizarea proceselor și construirea unor parteneriate de business pe termen lung.

C&B: Care este misiunea pe care v-ați asumat-o prin activitatea dumneavoastră?

Sorana: Dacă mă uit la misiunea pe care mi-am asumat-o de-a lungul carierei, cred că mi s-a potrivit mereu foarte bine rolul de a construi, de a transforma și de a face lucrurile să funcționeze mai bine decât le-am găsit.

Când am venit în IPP, am acceptat inițial rolul de New Business Director, cu misiunea de a aduce business nou în grup: dezvoltarea portofoliului actual de clienți, identificarea unor servicii și piețe noi, crearea de sinergii între companiile grupului și dezvoltarea unor noi verticale de business. La scurt timp am preluat și rolul de Managing Director al IPP Outsourcing Services, unde provocarea a fost diferită și a pus accent pe optimizare și creștere.

Privind retrospectiv, aș spune că misiunea mea profesională poate fi sintetizată foarte simplu: să construiesc business care creează valoare pentru toate părțile implicate – pentru client, pentru companie și, în primul rând, pentru oamenii care fac posibil rezultatul.

Am ajuns să cred că un business sănătos nu se construiește doar din cifre, contracte și obiective comerciale. Se construiește din oameni bine aleși, procese funcționale, leadership și capacitatea de a înțelege foarte bine ce problemă reală are clientul și cum o putem rezolva.

În outsourcing, această perspectivă este cu atât mai importantă. Nu vindem pur și simplu „resurse”. Preluăm responsabilitatea pentru o parte din businessul clientului și trebuie să demonstrăm că o putem gestiona mai bine, mai predictibil și mai eficient decât ar putea fi gestionată intern.

În prezent, IPP Group are peste 3.000 de angajați, iar IPP Outsourcing Services are peste 600 de angajați. Pentru mine, această scară vine cu o responsabilitate importantă: cu cât organizația este mai mare, cu atât deciziile de business au un impact mai mare asupra oamenilor.

De aceea, cred că dezvoltarea oamenilor nu trebuie să fie doar un discurs frumos despre cultură organizațională. În IPP avem programe de dezvoltare, planuri de carieră și promovare internă și măsurăm constant engagementul oamenilor. În Q12 Gallup din 2025, participarea a fost de 100%, iar scorul de engagement ne-a plasat în percentila 68. Pentru mine, faptul că măsurăm aceste lucruri este important: dacă spunem că oamenii sunt esențiali pentru business, trebuie să fim dispuși să verificăm și în ce măsură ceea ce facem funcționează.

Un exemplu foarte concret al modului în care încercăm să fim parteneri, nu doar furnizori, este un proiect de leasing de personal pentru un retailer cu o rețea de magazine de proximitate. Clientul avea nevoie să recruteze rapid personal, iar procesul presupunea implicarea managerilor săi zonali în interviuri. Pentru că disponibilitatea acestora era limitată, am propus să organizăm noi interviurile în cadrul agenției, cu sprijinul echipei noastre din field. Am mutat astfel o parte din proces către noi și am crescut semnificativ capacitatea de triere a candidaților.

Este genul de situație care îmi confirmă că valoarea unui partener de outsourcing nu stă doar în oamenii pe care îi pune la dispoziție, ci în capacitatea de a înțelege unde se blochează procesul și de a propune o soluție mai eficientă.

C&B: Care este cea mai importantă problemă pe care o vedeți astăzi în domeniul în care activați și cum credeți că poate fi rezolvată?

Sorana: Cred că una dintre cele mai mari probleme ale pieței de outsourcing și, mai larg, ale pieței muncii este tentația de a privi oamenii și serviciile externalizate exclusiv prin prisma costului.

Atunci când criteriul principal devine „cât de ieftin putem face acest lucru?”, există riscul să pierdem exact ceea ce ar trebui să aducă outsourcingul: eficiență, predictibilitate, know-how, flexibilitate și capacitatea de a genera rezultate.

Un serviciu de outsourcing bun nu este neapărat cel mai ieftin. Este cel care produce cel mai bun raport între cost, calitate, productivitate, risc și capacitatea de a scala.

Am întâlnit această situație în mod repetat în proiectele pe care le-am gestionat. Clientul pornește uneori de la o nevoie foarte concretă de personal sau de reducere a costurilor, dar, atunci când înțelegem mai bine businessul, descoperim că problema reală este alta: procese neeficiente, dificultăți de recrutare și retenție, lipsa unor indicatori de performanță, lipsa unei coordonări eficiente sau nevoia de flexibilitate.

De aceea, cred că răspunsul este o trecere de la „staffing” la „solution outsourcing”. Nu trebuie să vindem oameni și activități de HR, ci soluții și rezultate.

Un proiect pentru un client din industria energetică ilustrează foarte bine această abordare. Într-un context în care clientul își dorea să își eficientizeze modul de lucru și utilizarea resurselor din teren, am pornit de la o analiză a activităților și a modului în care acestea erau distribuite, pentru a identifica zonele în care procesele puteau fi simplificate și resursele utilizate mai eficient.

Pentru mine, acesta este unul dintre lucrurile care diferențiază un partener de outsourcing de un simplu furnizor de servicii: capacitatea de a înțelege problema de business din spatele solicitării și de a căuta soluții care îmbunătățesc rezultatul, nu doar de a executa ceea ce i se cere.Pe baza acestei analize putem identifica activități care pot fi realizate mai eficient prin alte servicii disponibile în grup, precum și situații în care rutele sau responsabilitățile echipelor pot fi reorganizate pentru a elimina suprapunerile și a folosi timpul câștigat într-un mod mai productiv.

Pentru mine, acesta este exemplul perfect al diferenței dintre a reduce costul cu oamenii și a eficientiza businessul. Nu sunt întotdeauna același lucru.

Tehnologia are, desigur, un rol important în această transformare. În IPP lucrăm deja cu soluții digitale pentru administrare, colectare de date, raportare și monitorizare, iar la nivelul grupului testăm inclusiv modele în care oamenii lucrează împreună cu agenți AI. Dar nu cred că tehnologia va înlocui oamenii. Cred că îi va obliga să lucreze diferit și să aducă mai multă valoare.

Cu cât automatizăm mai mult activitățile repetitive, cu atât mai importante devin judecata, creativitatea, capacitatea de a rezolva probleme și, mai ales, capacitatea de a învăța.

C&B: Care este cea mai valoroasă lecție pe care ați învățat-o de-a lungul experienței dumneavoastră și pe care considerați că merită să o transmiteți mai departe?

Sorana: Oamenii nu urmează strategia. Oamenii urmează liderii în care au încredere.

Este una dintre lecțiile pe care le-am învățat cel mai puternic în ultimii ani.

Poți avea strategia perfectă, obiective foarte clare și cele mai bune instrumente. Dacă oamenii nu înțeleg de ce faci ceea ce faci, dacă nu simt că au un rol real în rezultat și dacă nu au încredere în leadership, implementarea va fi mult mai dificilă decât pare pe hârtie.

Am mai învățat ceva important: nu trebuie să aștepți să ai toate răspunsurile pentru a lua o decizie. În management există foarte multe situații în care trebuie să iei decizii cu 60–70% din informațiile disponibile și apoi să ai disciplina de a monitoriza rezultatul și de a ajusta rapid.

Experiența mea în IPP mi-a confirmat și că un lider nu trebuie să fie persoana care știe cel mai mult din organizație. Trebuie să fie persoana care reușește să aducă oamenii potriviți în jurul mesei, să pună întrebările potrivite, să ia decizii și să creeze cadrul în care ceilalți pot performa.

Și, pe măsură ce am acumulat experiență, am învățat câteva lucruri poate mai puțin confortabile, dar foarte importante pentru mine: că dorința de a-i mulțumi pe toți nu este un driver de business și nici de creștere personală; că nu este un păcat să renunți la oameni care nu vor să se schimbe; că o oportunitate pierdută poate fi, uneori, șansa de a face altceva mai bine; și că există proiecte pe care nu le voi putea duce până la capăt și este în regulă să fie așa.

Dacă aș putea da timpul înapoi, probabil că aș alege mai puține proiecte în care să mă implic simultan. Aș păstra „crema proiectelor” – acele proiecte în care pot face cu adevărat diferența și în care amprenta mea contează.

Cred că aceasta este una dintre schimbările importante care vin odată cu maturitatea profesională: nu mai măsori valoarea ta prin câte lucruri poți duce simultan, ci prin cât de relevant este impactul pe care îl ai asupra lucrurilor pe care alegi să le faci.

Există însă și un alt tip de impact, pe care uneori nu îl vezi imediat și pe care îl înțelegi abia după ani.

În 2019, în cadrul unui proiect de leasing de personal pentru un retailer, am cunoscut un om cu care am interacționat relativ puțin. Era într-o perioadă în care își căuta un nou drum profesional și i-am propus atunci să urmeze un curs de somelier și să lucreze în Wine Gallery. Lucrurile nu au funcționat la acel moment și s-a întors la meseria lui de bază.

Recent, după aproape șapte ani, mi-a scris. Între timp devenise Farm Manager și astăzi coordonează activitatea unei ferme avicole cu un efectiv de aproximativ 360.000 de păsări. Mi-a scris doar ca să îmi spună „mulțumesc” pentru că, la un moment dat, deși eram practic doi necunoscuți, am crezut în el.

M-a emoționat foarte tare mesajul lui. Pentru că, dincolo de procese, KPI-uri, evaluări și obiective, există ceva ce uneori uităm în business: oamenii își amintesc dacă ai văzut în ei ceva ce poate nici ei nu vedeau încă.

Nu toate oportunitățile pe care le oferim oamenilor vor fi potrivite și nu toate poveștile vor avea rezultatul pe care ni l-am imaginat. Dar cred că una dintre responsabilitățile unui lider este să creeze contexte în care oamenii să poată vedea mai departe decât văd uneori singuri.

C&B: Dacă ați avea posibilitatea să schimbați un singur lucru în România, care ar fi acela și de ce?

Sorana: Aș schimba relația pe care România o are cu educația și dezvoltarea competențelor.

Nu mă refer doar la educația formală. Cred că trebuie să construim o cultură în care oamenii înțeleg că învățarea nu se termină atunci când terminăm școala sau facultatea.

Piața muncii se schimbă într-un ritm în care multe dintre competențele care vor fi relevante peste cinci sau zece ani nici măcar nu sunt astăzi definite foarte clar. Inteligența artificială, automatizarea și digitalizarea vor schimba multe joburi, dar nu vor elimina nevoia de oameni. Vor schimba însă radical ceea ce așteptăm de la oameni.

România are nevoie, din punctul meu de vedere, de mai multă orientare către competențe, nu doar către diplome, de mai multă educație practică și de o legătură mult mai puternică între sistemul educațional și mediul de business.

Aș pune mai mult accent pe gândire critică, comunicare, leadership, capacitatea de a lucra cu date, utilizarea tehnologiei și, poate cel mai important, capacitatea de a învăța continuu.

În business vedem foarte clar diferența dintre un om care așteaptă să i se spună ce să facă și un om care poate să înțeleagă problema, să propună o soluție și să își asume rezultatul.

Și cred că responsabilitatea nu este doar a școlii sau a universităților. Este și a companiilor.

Dacă vrem oameni mai buni, trebuie să fim dispuși să îi dezvoltăm. În IPP încercăm să facem asta prin programe de dezvoltare, planuri de carieră, promovare internă și printr-o cultură în care oamenii primesc responsabilitate reală.

Am avut, de exemplu, în echipă oameni care au crescut foarte mult profesional tocmai pentru că au avut această dorință de a învăța și de a-și asuma responsabilități noi. Pentru mine, acesta este unul dintre cele mai satisfăcătoare lucruri pe care le poate face un manager: să vezi că un om ajunge să poată face lucruri pe care, cu câțiva ani înainte, nu le credea posibile.

C&B: Cum putem ajuta împreună oamenii, companiile și comunitățile să se dezvolte mai bine?

Sorana: Cred că primul pas este să renunțăm la ideea că fiecare dintre aceste categorii poate evolua separat.

Oamenii au nevoie de companii bune. Companiile au nevoie de oameni buni. Iar comunitățile au nevoie de companii și oameni care contribuie la dezvoltarea lor.

În cazul companiilor, cred că avem nevoie de mai multă colaborare și mai puțină gândire de tip „client versus furnizor”. Cele mai bune rezultate apar atunci când cele două organizații își pun împreună expertiza și încearcă să rezolve problema reală, nu doar să execute un contract.

Asta încercăm să facem și noi în IPP. Un exemplu este o propunere construită recent pentru un jucător din industria asigurărilor, în care am pornit de la o relație existentă în zona de payroll și am identificat o oportunitate de a contribui și la dezvoltarea unei rețele de promotori pentru produse de asigurare, folosind competențe de marketing disponibile în grup.

Este important pentru mine să precizez că vorbim despre o propunere comercială, nu despre un proiect deja implementat. Dar mi se pare un exemplu bun despre felul în care încercăm să privim relația cu un client: nu doar prin prisma serviciului pe care ni l-a solicitat inițial, ci și prin prisma problemelor pe care am putea să îl ajutăm să le rezolve.

Avem și proiecte în care mai multe companii din grup își combină expertiza pentru a răspunde unei nevoi complexe a unui client. În aceste situații, parteneriatul înseamnă uneori inclusiv să cântărim deciziile exclusiv din perspectiva a ceea ce este corect pentru client, pentru că obiectivul nu este să vindem cât mai multe servicii, ci să construim o soluție care produce rezultate și poate crește ulterior.

La nivelul grupului, vorbim astăzi despre peste 3.000 de oameni, iar IPP Outsourcing Services are peste 600 de angajați. Pentru mine, la această scară, responsabilitatea unui business depășește inevitabil rezultatul financiar.

Cred că businessul are o responsabilitate mai mare decât aceea de a genera profit – nu în sensul de a înlocui rolul statului sau al societății civile, ci în sensul de a folosi ceea ce știe să facă cel mai bine: să creeze oportunități, locuri de muncă, competențe, inovație și modele de bună practică.

În definitiv, pentru mine dezvoltarea sustenabilă înseamnă să găsești echilibrul dintre performanță și oameni, tehnologie și experiență, rezultate imediate și construcție pe termen lung.

Și cred că acesta este, în definitiv, rolul nostru ca lideri: să lăsăm în urmă organizații, oameni și relații de business mai puternice decât le-am găsit.

Experiența Soranei Cristea evidențiază importanța oamenilor, a leadershipului și a soluțiilor de outsourcing construite în jurul nevoilor reale ale businessului. De la eficientizarea proceselor și dezvoltarea competențelor până la utilizarea tehnologiei și integrarea AI în activitatea profesională, viitorul muncii presupune adaptare, învățare continuă și parteneriate construite pe termen lung.