Dorel Bajaliu vorbește despre leadership, scalare, transformare și turnaround, dar și despre oameni, strategie și performanță sustenabilă în business.
Dorel Bajaliu este un executiv specializat în momentele în care un business trebuie să schimbe viteza – scalare, transformare sau turnaround – cu experiență de CEO și General Manager, responsabilitate integrală de P&L, businessuri de până la 100 de milioane de euro și organizații de până la 2.500 de oameni, construindu-și parcursul profesional în jurul unei idei simple: un lider trebuie să lase businessul mai bun decât l-a găsit.
C&B: Care este misiunea pe care v-ați asumat-o prin activitatea dumneavoastră?
Dorel: Am o formulare foarte simplă: să las un business mai bun decât l-am găsit.
Nu mă refer doar la cifra de afaceri sau la EBITDA. Un business este cu adevărat mai bun atunci când are clienți mai mulțumiți, marje sănătoase, o echipă care știe încotro merge și o organizație capabilă să continue să performeze.
Am fost atras în special de companiile aflate într-un moment de inflexiune: businessuri care trebuie să scaleze, să-și recapete profitabilitatea, să-și reașeze organizația sau să transforme o perioadă dificilă într-o nouă etapă de creștere. Acolo cred că experiența mea poate produce cea mai mare valoare.
Într-unul dintre mandatele mele, am preluat un business într-o perioadă de criză economică severă. Piața scădea, compania ajunsese inclusiv în situația de a utiliza șomajul tehnic, iar reacția firească ar fi fost reducerea costurilor și așteptarea revenirii pieței.
Am ales alt drum. Am repoziționat compania, am investit în promovare și echipamente, am ridicat standardul serviciilor și am mers direct către piețe și clienți noi, inclusiv în Germania. În primul an de criză, businessul a crescut cu aproximativ 25%, într-o piață aflată în contracție, iar ulterior am ajuns la ritmuri de creștere de 35–40%.
Pentru mine, acesta este leadershipul: nu doar să administrezi realitatea pe care o găsești, ci să construiești următoarea etapă a businessului.
C&B: Care este cea mai importantă problemă pe care o vedeți astăzi în domeniul în care activați și cum credeți că poate fi rezolvată?
Dorel: Cred că una dintre cele mai mari probleme ale companiilor de astăzi este distanța dintre strategie și realitatea din piață.
Avem mai multe date, rapoarte, dashboard-uri și tehnologie decât oricând. Sunt instrumente extraordinare, dar există riscul să confundăm informația cu înțelegerea businessului.
Eu folosesc o regulă simplă: cifrele îmi spun ce s-a întâmplat; clientul și oamenii din organizație mă ajută să înțeleg de ce.
Am văzut foarte concret efectul acestei abordări într-un business FMCG. Exista o structură comercială națională și, în paralel, echipele de vânzări ale celor 12 fabrici. Potențial exista, oamenii erau buni, dar energia comercială nu era suficient de bine conectată.
Nu am început prin a schimba organigrama. Am început prin a apropia oamenii, prin a clarifica obiectivele, a crește autonomia și a construi încredere între echipe. În aproximativ patru luni, ritmul de creștere a vânzărilor a trecut de la circa 5% la aproximativ 18%.
Lecția pentru mine a fost importantă: uneori nu ai nevoie de mai multe resurse; ai nevoie ca resursele pe care deja le ai să tragă în aceeași direcție.
De aceea, într-un nou mandat, primele mele întrebări nu sunt doar „care sunt cifrele?”, ci și „ce spune clientul?”, „ce spun oamenii?” și „unde pierdem energie între strategie și execuție?”.
Acolo se găsește, de multe ori, următoarea oportunitate de creștere.
C&B: Care este cea mai valoroasă lecție pe care ați învățat-o de-a lungul experienței dumneavoastră și pe care considerați că merită să o transmiteți mai departe?
Dorel: Probabil cea mai importantă lecție este că nu poți transforma sustenabil un business fără să câștigi oamenii.
Poți schimba procese, organigrame, KPI sau sisteme. Dar dacă oamenii nu înțeleg de ce faci schimbarea și nu au încredere în direcție, organizația va executa mecanic sau, mai rău, va aștepta ca schimbarea să treacă.
Am învățat și că încrederea nu se construiește prin discursuri. Se construiește atunci când oamenii văd consecvență între ceea ce spune liderul și ceea ce face.
În perioada de criză despre care vorbeam, am cerut organizației să creadă într-o strategie de creștere exact într-un moment în care instinctul general era defensiv. Dar nu le-am cerut oamenilor doar lor să-și asume schimbarea. Am mers personal către clienți, m-am implicat direct în negocieri, am susținut investiții și mi-am asumat deciziile.
Businessul a crescut, dar există un rezultat de care sunt la fel de mândru: timp de nouă ani am avut practic zero fluctuație de personal.
Pentru mine, acesta este un indicator de business, nu doar unul de HR.
Am ajuns să cred că oamenii acceptă inclusiv decizii dificile atunci când văd trei lucruri: direcție, echitate și asumare din partea liderului.
C&B: Dacă ați avea posibilitatea să schimbați un singur lucru în România, care ar fi acela și de ce?
Dorel: Aș schimba toleranța față de „merge și așa”.
România nu duce lipsă de oameni inteligenți, antreprenori buni sau manageri capabili. Din experiența mea, inclusiv în organizații cu mii de angajați, am întâlnit foarte mult talent.
Cred însă că pierdem prea multă energie acceptând diferența dintre „este făcut” și „este făcut bine”.
În business, diferența aceasta se vede imediat. Un client nemulțumit, o livrare întârziată, un proces inutil sau o decizie amânată par lucruri mici luate separat. Multiplicate însă de sute sau mii de ori, devin diferența dintre o companie performantă și una care doar funcționează.
Nu cred într-o cultură a fricii sau a perfecțiunii. Cred într-o cultură a responsabilității: oamenii să știe ce au de făcut, să aibă libertatea de a decide și să fie evaluați după rezultate.
Am văzut de multe ori cât de repede se poate schimba performanța unei organizații atunci când standardul devine clar.
Performanța nu începe atunci când faci lucruri extraordinare. De multe ori începe atunci când nu mai accepți ca lucrurile obișnuite să fie făcute mediocru.
C&B: Cum putem ajuta împreună oamenii, companiile și comunitățile să se dezvolte mai bine?
Dorel: În primul rând, cred că trebuie să avem curajul să le oferim oamenilor responsabilitate reală, nu doar sarcini.
Am văzut organizații în care aproape orice decizie urca două sau trei niveluri ierarhice. Oamenii deveneau executanți, managementul devenea un blocaj, iar clientul aștepta.
Și am văzut contrariul: atunci când obiectivul este clar, oamenii potriviți au autonomie, iar responsabilitatea pentru rezultat este bine definită, organizația începe să se miște cu totul altfel.
Același principiu este valabil și pentru dezvoltarea companiilor. Nu cred că există un șablon universal. Uneori trebuie să scalezi. Alteori trebuie să simplifici. Uneori trebuie să investești într-o perioadă în care ceilalți reduc investițiile. Alteori trebuie să ai curajul să renunți la ceea ce nu mai funcționează.
Rolul liderului este să înțeleagă în ce moment se află businessul și să construiască organizația potrivită pentru etapa următoare.
În etapa aceasta a parcursului meu profesional, exact astfel de provocări mă interesează: un business cu potențial, aflat într-un moment în care experiența de scalare, transformare sau turnaround poate face diferența.
Nu mă atrage administrarea inerției. Mă atrage construcția următoarei etape.
Iar experiența acumulată de un lider are valoare nu doar prin ceea ce a realizat ieri, ci mai ales prin deciziile mai bune pe care îl ajută să le ia mâine.
Dorel Bajaliu aduce în prim-plan o perspectivă pragmatică asupra leadershipului și dezvoltării businessului, construită pe experiență de CEO și General Manager, responsabilitate integrală de P&L și managementul unor organizații de până la 2.500 de oameni. De la scalare și transformare la perioade de criză și turnaround, experiența sa arată că performanța sustenabilă începe cu o strategie clară, oameni implicați și asumarea deciziilor. Pentru Dorel Bajaliu, un lider adevărat nu trebuie doar să administreze un business, ci să îl lase mai puternic, mai performant și mai bine pregătit pentru următoarea etapă de creștere.
