Bogdan-Șerban Sendrea vorbește despre management hotelier, resursa umană, investiții, predictibilitate și dezvoltarea industriei hospitality.
Cu peste 35 de ani în industria ospitalității, Bogdan-Șerban Sendrea a trecut prin toate etapele profesionale de la funcții de execuție, middle și până la top management.
A început în turism în anii ’80. A lucrat într-o agenție de turism, cu servicii turistice specifice, inclusiv rent-a-car, a lucrat direct cu clientul în poziții de execuție, de middle management în cadrul hotelului Sofitel București. A trecut prin management operațional, a condus hoteluri și companii hoteliere. În 2005 a fondat SBS Hospitaliy Consulting & Management. Ulterior, a devenit General Manager, CEO, concomitent cu activitatea de consultanță hotelieră.
Astăzi își folosește experiența de peste trei decenii pentru a contribui la dezvoltarea și eficientizarea unor proiecte hoteliere, în calitate de fondator și Managing Director al SBS Hospitality Consulting & Management. De-a lungul carierei, a lucrat cu hoteluri de până la 320 de camere, de la două la cinci stele, în proiecte de pre-opening și opening, repoziționări, recrutare și dezvoltare de echipe, strategie comercială și management operațional. A fost CEO/General Manager al Aro Palace Brașov și General Manager al mai multor hoteluri din țară, în București, pe litoral și în zona Valea Prahovei.
C&B: Care este misiunea pe care v-ați asumat-o prin activitatea dumneavoastră?
Bogdan: Misiunea mea este să valorific experiența acumulată până acum în folosul unor proiecte hoteliere începând de la planul de afaceri, concept, pre-opening, opening, management sau consultanță managerială.
Privind în urmă, cred că acest traseu a fost foarte important pentru felul în care văd astăzi un hotel.
Când aleg să mă implic într-un proiect hotelier analizez conceptul și investiția în sine, dar neapărat și aspectul operațional: resursa umană disponibilă, de la o echipă managerială profesionistă până la nivelurile de middle management și execuție, care să pună în aplicare planul de afaceri agreat cu investitorii, asigurându-se astfel satisfacția maximă a așteptărilor oaspeților și de asemenea îndeplinirea așteptărilor de profitabilitate.
Nu este suficient să obții un proiect hotelier la standardele dorite , fără să asiguri realizarea unor servicii în concordanță cu standardele propuse, care vor da viață proiectului hotelier și vor asigura împreună îndeplinirea cerințelor de profitabilitate și vor creea experiențe memorabile oaspeților.
În consultanță am ajuns să lucrez la aspecte ce țin de investiție și operațional simultan: analiză de piață și competitori, poziționare, forecast-uri GOP pe cinci sau zece ani, bugete, recrutarea echipelor, furnizori, pre-opening și asistență la soft opening și consultanță managerială.
Pentru mine, un proiect hotelier de succes este acela în care deciziile de investiție și realitatea operațională și a pieței sunt gândite împreună, doar așa proiectul devine sustenabil.
C&B: Care este cea mai importantă problemă pe care o vedeți astăzi în domeniul în care activați și cum credeți că poate fi rezolvată?
Bogdan: În opinia mea, problema este legată de insuficiența resursei umane calificate, insuficiența echipelor manageriale profesioniste și a unei culturi dezvoltate ale implicării personale și a responsabilității.
Nu cred că este suficient să spunem că nu avem destui oameni. Trebuie să construim și planuri reale de dezvoltare profesională pentru cei care aleg să lucreze în această industrie și care înțeleg și sunt pasionați de business-ul în care activează.
Am întâlnit această situație foarte concret în perioada în care am lucrat la un hotel de prestigiu de pe Valea Prahovei. Era perioada în care proprietatea a fost integral renovată, conform standardelor internaționale și se urmărea trecerea de la sistemul de conducere centralizat la managementul independent, care să asigure servicii conform standardelor hotelului, în condițiile îndeplinirii indicatorilor de performanță bugetați. Provocarea a fost să asigur necesarul de personal calificat care să ducă la îndeplinirea obiectivului propus, creearea unui departament de marketing și vânzări. Alta provocare a fost să schimb mentalitatea oamenilor și să îi fac să înțeleagă că activitatea fiecăruia poate influența direct profitabilitatea companiei.
Această experiență mi-a fost utilă pe tot parcursul activității și am înțeles că un angajat nu trebuie neapărat să cunoască toate cifrele din P&L, dar trebuie să înțeleagă că ceea ce face are un efect asupra rezultatului. Fiecare om este foarte important la locul său de muncă și ca numai lucrul în echipe poate aduce rezultate.
Un recepționer poate pierde un client sau îl poate fideliza. Un ospătar poate transforma o masă într-o experiență memorabilă sau, dimpotrivă, într-o insatisfacție pentru oaspete. Un om din housekeeping poate influența direct percepția asupra întregului hotel.
De aceea, cred că trainingul trebuie să fie mult mai practic. Nu este suficient să le spunem oamenilor „zâmbește oaspeților”. Trebuie să le explicăm de ce oaspetele este important, cum se construiește o relație cu acesta și cum îl fidelizăm.
Atitudinea, disponibilitatea și anticiparea nevoilor oaspeților ține foarte mult de om. Restul abilităților se pot învăța și dezvolta.
Industria trebuie, de asemenea, să ofere oamenilor perspective reale de carieră. Dacă vrem să păstrăm personalul bun, trebuie să le arătăm că hospitality-ul nu înseamnă doar un job de început, ci poate deveni o carieră. Eu însumi sunt un exemplu al unui astfel de parcurs.
C&B: Care este cea mai valoroasă lecție pe care ați învățat-o de-a lungul experienței dumneavoastră și pe care considerați că merită să o transmiteți mai departe?
Bogdan: Una dintre ideile pe care le consider importante pentru industria de astăzi este că profitabilitatea investiției hoteliere, satisfacția oaspeților și satisfacția profesională a fiecărui angajat din industria hotelieră sunt interdependente.
Am realizat acest lucru foarte clar într-un proiect de pe litoral și mi-a fost util pe tot parcursul activității, în cadrul derulării unui mare proiect hotelier. Astfel, am fost implicat în renovarea totală și aducerea acestui hotel la standarde internaționale, apoi în activitatea de pre-opening și operarea pe durata sezonului turistic, asigurând premisele afilierii lui în sezonul următor la un lanț hotelier internațional.
Concomitent cu derularea investiției , a trebuit să punem la punct organizarea companiei hoteliere recrutarea personalului, procedurile, strategia de vânzări și marketing, relația cu furnizorii și tour-operatorii și toate celelalte elemente necesare pentru ca hotelul să funcționeze la nivelul propus.
La finalul sezonului, rezultatul nu a fost măsurat doar prin indicatorii interni. Un important tour-operator străin a evaluat hotelul din perspectiva raportului preț-calitate, a facilităților, serviciilor, întreținerii, curățeniei și atitudinii personalului, iar hotelul a fost nominalizat drept cel mai bun hotel al sezonului din perspectiva acestor criterii.
Pentru mine, acesta este un exemplu foarte bun despre ceea ce trebuie să însemne hospitality-ul.
Nu construiești satisfacția clientului separat de business. Construiești un business care produce satisfacție pentru client.
Pre-opening-ul este una dintre zonele în care diferența dintre teorie și realitate se vede cel mai repede. Pe hârtie, un proiect poate arăta impecabil. În realitate, în săptămânile dinaintea deschiderii apar zeci și sute de lucruri care trebuie rezolvate.
Am avut responsabilități de pre-opening în proiecte diferite și am lucrat cu autorizări, recrutare, organizare, proceduri, furnizori, vânzări, marketing, sisteme informatice, concepte de breakfast și Food & Beverage, forecast-uri și strategii tarifare.
Un manager de hotel trebuie să cunoască toate aspectele operaționale, treuie să formeze echipe eficiente și lideri pe măsură și să creeze contextul ca aceste echipe să acționeze sinergic. Trebuie să înțeleagă și ce înseamnă un cash-flow dificil, precum și relația cu tour-operatorii și furnizorii , chiar și în situații financiare dificile.
C&B: Dacă ați avea posibilitatea să schimbați un singur lucru în România, care ar fi acela și de ce?
Bogdan: Cel mai important lucru de realizat este asigurarea predictibilității.
În industria ospitalității investești astăzi pentru rezultate care trebuie să apară în următorii ani. În consultanță am lucrat cu forecast-uri GOP pe cinci ani și cu modele financiare pe zece ani pentru proiecte hoteliere.
De ce? Pentru că un investitor nu poate lua o decizie serioasă privind o investiție importantă uitându-se doar la următoarele 12 luni sau mai puțin.
Ai nevoie de predictibilitate fiscală, legislativă, administrativă și economică. Asta nu înseamnă că regulile nu se pot schimba. O industrie modernă trebuie să se adapteze.
Predictibilitatea înseamnă însă ca antreprenorul să poată spune: „Știu care sunt regulile jocului și îmi pot construi planul pe baza lor.”
Hospitality-ul are nevoie de investiții pe termen lung, iar investițiile pe termen lung au nevoie de încredere.
C&B: Cum putem ajuta împreună oamenii, companiile și comunitățile să se dezvolte mai bine?
Bogdan: Cred că dezvoltarea pe termen lung se poate realiza prin educație practică, colaborare și profesionalizare.
Școala este importantă, dar în hospitality trebuie să existe o legătură mult mai strânsă între școală și industria reală. Tinerii trebuie să aibă posibilitatea să vadă cum funcționează efectiv un hotel, nu doar să învețe despre el în teorie.
Companiile trebuie să fie dispuse să investească în oameni, iar managerii trebuie să își asume și rolul de mentori. Rolul învățământului dual este foarte important și trebuie să se dezvolte constant. Aici cred că generația mea are o responsabilitate importantă.
Dacă am acumulat experiență în peste 30 de ani și păstrăm tot ceea ce știm doar pentru noi, industria nu are cum să evolueze suficient de repede.
Am avut, de-a lungul timpului, și roluri de training și am fost invitat ca lector la seminarii de sales și marketing în cadrul AHA România.
În sprijinul profesionalizării , constat cu plăcere apariția câtorva firme românești de management hotelier.
C&B: Privind în urmă la experiența dumneavoastră, care considerați că este cea mai importantă realizare?
Bogdan: După trei decenii de activitate în industria ospitalității nu cred că cea mai importantă realizare este o anumită funcție pe care am ocupat-o sau un anumit proiect.
Cel mai valoros lucru pe care l-am acumulat este perspectiva.
Am văzut industria din poziția celui care lucrează direct cu clientul, din poziția managerului care trebuie să conducă o echipă, din poziția celui care răspunde de rezultatul unui hotel și mai târziu, din poziția consultantului care trebuie să îi spună unui investitor dacă un proiect are logică operațională și financiară.
Tocmai de aceea cred că hospitality-ul trebuie privit pentru ceea ce este de fapt: un business al oamenilor, construit pe disciplină operațională și măsurat prin rezultate.
Poți construi un hotel în doi sau trei ani. Poți instala tehnologie, poți cumpăra mobilier, poți aduce un brand. Dar cultura de servicii, echipa și reputația se construiesc în timp. Aici nu există scurtături.
În industria ospitalității, oaspeții îți spun în fiecare zi dacă faci bine ceea ce faci. Cifrele îți spun dacă poți continua să o faci.
Cred că aceasta este combinația pe care orice profesionist din industrie trebuie să o înțeleagă: o experiență memorabilă pentru client, responsabilitate față de oameni și comunități, disciplină în operațiuni și rezultate care pot susține business-ul pe termen lung.
Cu peste 35 de ani de experiență în industria ospitalității, Bogdan-Șerban Sendrea aduce o perspectivă construită atât din experiența operațională, cât și din management și consultanță hotelieră. De la dezvoltarea echipelor și pre-opening până la strategie, investiții și profitabilitate, experiența sa evidențiază rolul esențial al oamenilor în construirea unor proiecte hoteliere sustenabile și competitive.
